また、環境の変化がめまぐるしく、それに適応するための意思決定も高度化とスピードを求められています。
市場と業種のボーダレスの時代になって、経営戦略と組織の密着性と補完性は、ますます大切なテーマになってきました。
　組織スタッフが直面する第一の課題は、戦略的意思決定システムの構築です。
日々、増加する戦略的課題にトップが専念できるように、トップマネジメントの審議決定事項を整理して、大幅な権限委譲をすることが必要です。
企業にとって未経験の分野の判断がふえているので、よほど気をつけないと権限がトップに集中してしまうおそれがあります。
それでは不測の事態に臨機応変な取り組みができません。
トップには、トップーセールスや全社的管理・調整業務などもあり、それらも今後ますますふえてくると思われます。
　戦略的意思決定は、前述のように日常業務執行的な意思決定と著しく異なる特徴があり、自動的にトップ・マネジメントの関心にのぼってくるものではありません。
そこで、経営にとって重要な事項をあらかじめ整理し、その検討に必要な組織を設定することも考えられます。
経営方針、長・中期経営計画、関連会社を含めた事業集団の資源配分、新規事業や海外事業など知識や経験が十分でない事業に関する方向づけ、設備投資、人材育成計画などの個別経営計画の審議を迅速に進め、決定のレベルを高めるため、専務以上で構成される「経営戦略会議」や関連業務を所管する役員をメンバーとする「新規事業開発会議」などが多くの企業で設置されています。
　これとともに、経営計画を立案、推進するスタ。
フ組織の充実も並行して行う必要があります。
　第二は、経営戦略に従って、思い切った資源配分やリストラクチャリング（事業の再構築）がやりやすいシステムの開発です。
事業部制の見直し、事業を細分化せず大ぐくりにすること、組織階層のフラット化、分社化などが進められています。
　イノベトションの推進という観点からは、組織の動態的運用や社内ベンチャーの試みがあります。
社内ベンチャーとは、異質な市場への進出や異質な製品の開発を目的として、企業が社内に自律的な事業単位を設定することです。
　今後は、他企業の経営資源を活用する異業種間連携ネットワーク組織の実施が進み、また海外を含めた地域と事業をそれぞれタテとヨコの軸にする地域・事業マトリックス組織の利用も考えられます。
　第三は、情報の集中と権限の分散の問題です。
企業は、多角化や国際化によって分社化を進め、人材を確保するために地方分散を図ったりサテライト・オフィスを作ったり在宅勤務制度を取り入れており、組織は多様化・分散化する傾向にあります。
また、高度化や専門化の要求にそって、組織が新たに新設されたり、細分化したり、複雑に機構を増大しています。
　こうした状況の下で、多岐にわたる情報をタイムリーに集め、その情報を必要とする部署に届け、意思決定に結びつけ、状況の変化に即応した素早い対応をするには、適切な権限の委譲がされていることが必須条件です。
多数の人が効率的に力をあわせるために、権限規程や報告システムをどのように作ればよいか、情報のトータルシステムをいかに考えるか、情報の集中と権限の分散は組織の中心的課題といえます。
　第四は、高齢化に伴う問題です。
企業が成長を続け、部や課が増加し、若い人が採用されて、管理職位がふえ続けるという時代ではなくなりました。
平均年齢も上がり、中高年の人材が課の大半を占めるところもめずらしくありません。
こうなると、従来のようにある年齢に達すると課長や部長になるということはできません。
副部長、部長代理、部長補佐という職位を作ると階層がふえて意思決定がおそくなります。
中高年の人は、企業にとって必要な専門性を身につけているので、企業にとっても力を十分に発揮してもらう仕組みを工夫しなくてはなりません。
と組織経営　中高年層の能力を活用するには、組織を作って人をあてはめるだけでなぐ、一人ひとりの特性を考慮して組織設計や業務分担をする職務再設計が必要です。
一つの部の中に専門性の高い中高年層が多数いる場合に、定常的業務をまとめて所管する課を作り、他の人は専門家として部長直属のスタ。
フグループとするやり方はかなり広範に活用されています。
　第五は、企業の新しい社会的責任に関するものです。
　自然を保護し、公害や破壊から地球環境を守る取り組みや、企業の社会的貢献活動（フィランソロピー）や芸術・文化活動への支援（メセナ）が活発に行われるようになりました。
かつて、公害問題や消費者運動の高まりの中で企業の社会的責任が議論され、その重要さが認識されて環境管理部や消費者室などが設けられましたが、最近の動きは企業の社会的責任をもっと積極的にとらえて、自然や地域社会との共生、さらに文化やスポーツの担い手になろうとするものです。
企業が利益中心から、社会に開かれた存在になろうという意思表示でもあり、「社会貢献推進部」や「社会文化室」という組織の発展の具合によっては、社会と企業、組織と個人という問題に踏みこむ可能性も出てくるでしょう。
Ｑ21採用と定着管理の進め方は？採用活動のポイントについて教えて下さい。
また、定着対象の留意点はどんなところですか？いい人材が確保できるかどうかは、その企業の成衰を左右します。
採用活動は、人事業務の中でも最も重要なものです。
　採用管理の出発点は要員計画です。
要員計画は、経営戦略の一部で、人事スタッフと経営計画のスタッフが協力して作成する全社の長・中期人員計画です。
　職種、専門性、年齢、学歴、性別、経験、国籍などの別に、全社の総人員、年齢構成や事業計画などを勘案して、長・中期に必要な人員数が算出されます。
その人数の内訳について、正社員か嘱託その他の扱いか、派遣社員か外注に依頼するかなどを、業務のピーク時の対応を考えながら決定します。
要員計画の策定にあたっては、社内の人的資源のマップデータを作っておくと便利です。
年齢、専門、職歴などの諸　また、身障者の就職を促進するために、身体障害者雇用促進法で身障者の雇用が義稗づけられており、法定雇用率を達成する努力が求められているので、計画の際に考慮すべきでしょう。
　長・中期の要員計画をベースにして、翌年の事業計画に必要な人員数（専門、職種、学歴別）が積み上げられて、年度の全社採用計画が立てられます。
　採用には、定期採用と中途採用があります。
新規学卒者を対象として、翌年四月に入社予定の人を選考する定期採用が、わが国では採用活動の中心です。
これまでは、年1回、秋に実施されていましたが、転職率が高まっているので、今後は年中、採用活動をするようになるかもしれません。
　中途採用者は、高度の専門性を持ち、即戦力になるので、企業は新規分野への進出を契機に採用に力を入れています。
ある職種や専門性を持った人を一定の人数募集する場合と、特定の個人をスカウトする場合があります。
　募集活動は、会社説明会、展示会、ダイレクトメール、求人情報誌、新聞広告や折り込みのちらし、テレビやラジオのコマーシャル、先輩による勧誘、社員による紹介や口コミなどの方法によります。

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